Identificar as oportunidades que a organização irá priorizar, alocar recursos e desenvolver capacidades para explorar e defender essas oportunidades através de iniciativas que gerem diferenciais e vantagem competitiva em relação aos concorrentes é a essência do processo estratégico
“O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas.” (Michael Porter)
A concepção tradicional de formulação estratégica, baseada em recursos (Resource-Based View of the Firm), defende a busca de vantagens competitivas sustentáveis, que qualifiquem a empresa para obter retornos consistentes a longo prazo ao explorar e defender suas posições das investidas dos concorrentes.
Nesta concepção, as vantagens competitivas decorrem tanto da exploração de oportunidades de mercado como do desenvolvimento de competências organizacionais. As competências organizacionais, por sua vez, são fruto da sinergia que ocorre quando os recursos da empresa são catalisados pelas capacidades das pessoas. Tais capacidades são formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos que uma organização possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, causando impacto no seu desempenho e contribuindo para gerar resultados superiores e diferenciais competitivos.
Figura I – Competências Essenciais
Figura I – Competências Essenciais
Para serem sustentáveis, as competências organizacionais devem atender aos seguintes pré-requisitos (VRIO):
Valor – Os recursos e capacidades da empresa contribuem para aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças do ambiente?
Raridade – Um determinado recurso ou capacidade é controlado apenas por um pequeno número de empresas concorrentes?
Imitabilidade – Empresas que não possuem determinado recurso ou capacidade enfrentam desvantagens de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?
Organização – As políticas e procedimentos da empresa são organizados para explorar seus recursos e capacidades valiosos, raros e caros de imitar?
Assim, segundo esta abordagem, para manter vantagem competitiva sustentável e duradoura, a pauta estratégica dos executivos deve contemplar as seguintes atividades-chaves:
Identificar as competências essenciais que serão desenvolvidas para explorar as oportunidades de mercado selecionadas, gerando diferenciais e vantagem competitiva em relação aos concorrentes;
Definir uma agenda de aquisição de novas competências organizacionais que fortaleçam os diferenciais competitivos da empresa;
Desenvolver continuamente as competências essenciais priorizadas de forma a garantir a liderança em relação aos concorrentes nestes atributos;
Distribuir as competências essenciais internamente pela organização garantindo que capacidades e habilidades chaves não sejam dependentes de um ou poucos colaboradores;
Proteger e defender a liderança das competências essenciais em relação aos concorrentes, objetivando manter os diferenciais e a vantagem competitiva.
Embora existam inúmeros exemplos de empresas que consigam construir e defender uma forte posição de mercado por longos períodos, esta realidade vem se tornando cada vez menos frequente. Cada vez mais, as organizações operam em ambientes de descontinuidade, onde a vantagem competitiva evapora rapidamente em decorrência de forças como: a revolução tecnológica, a globalização, a diminuição das barreiras à entrada de novos concorrentes, a destruição e criação de novos setores, a proliferação de produtos substitutos, mudanças culturais, entre outros fatores.
Nestes contextos, a cartilha tradicional para obter vantagens competitivas e sustentáveis parece infactível. Para seguir na dianteira, em ambientes turbulentos e de descontinuidade, as organizações precisam lançar constantemente novas iniciativas estratégicas, conquistando e explorando várias vantagens competitivas transitórias. Embora temporárias isoladamente, juntas essas vantagens podem manter a empresa na liderança por longos períodos.
O ciclo de vida de uma vantagem competitiva, seja ela duradoura ou transitória, segue as mesmas fases:
Lançamento – A vantagem competitiva começa quando a organização identifica uma oportunidade e mobiliza recursos para explorá-la por meio de iniciativas estratégicas;
Escalada – O projeto inicial (iniciativa estratégica) se mostra promissor, ganhando proporções maiores;
Exploração – Quando as iniciativas são bem sucedidas, a organização captura lucro e participação de mercado, obrigando os concorrentes a reagirem;
Reconfiguração – Muitas vezes a reação dos concorrentes enfraquece a vantagem competitiva conquistada, obrigando a organização a reconfigurar suas iniciativas estratégicas originais;
Retirada – Em algum momento a vantagem competitiva decorrente de uma iniciativa estratégica é totalmente aniquilada, forçando a organização a abandoná-la e a realocar recursos para novas iniciativas.
Figura II – Ciclo de Vida da Vantagem Competitiva
Figura II – Ciclo de Vida da Vantagem Competitiva
Fonte: Rita Gunther McGrath, Harvard Business Review, Junho de 2013.
Organizações que atuam em contextos competitivos, que mudam rapidamente, precisam aprender a percorrer as diferentes fases do ciclo de vida de uma vantagem competitiva, desenvolvendo a capacidade de criar e gerenciar um portfólio de iniciativas estratégicas em cada um de seus estágios.
As empresas podem promover oito mudanças na forma como operam para criar uma carteira de vantagens competitivas transitórias (Rita McGrath, Harvard Business Review, Junho de 2013):
Arenas – À medida que as fronteiras entre setores vêm se confundindo, faz mais sentido desenvolver a estratégia focando em arenas. Uma arena é a combinação de um segmento de clientes, um produto ou serviço e um lugar no qual o mesmo é vendido ou prestado.
Intuição – Embora o processo analítico tenha sua relevância, em ambientes dinâmicos, para identificar as oportunidades potenciais, é preciso valorizar a intuição decorrente da observação direta, da interpretação de sinais e do reconhecimento de padrões. Uma vez identificadas, é preciso permitir a equipe testar as oportunidades para avaliar seu real potencial.
Métricas – Parâmetros convencionais tendem a favorecer o status quo e impedir a inovação. Permitir pequenos investimentos em oportunidades e iniciativas que conferem a empresa o direito, embora não a obrigação, de se comprometer de forma mais séria no futuro, viabilizando o aprendizado incremental por tentativa e erro.
Soluções – À medida que produtos e serviços se tornam “comodites”, um diferencial competitivo relevante, e que poucas empresas oferecem, são experiências bem projetadas e soluções completas para os problemas dos clientes. Empresas hábeis na exploração de vantagens transitórias se colocam no lugar do cliente e consideram os objetivos e expectativas que este busca atender.
Redes – Mesmo em um contexto de vantagens transitórias, redes de relacionamentos fortes seguem como uma das poucas fontes de lealdade à marca e barreira à entrada de concorrentes. As redes sociais têm o poder de multiplicar este efeito, permitindo aos clientes se conectarem uns com os outros, promovendo ou destruindo a reputação de uma empresa.
Reestruturação – Às vezes não há como evitar um corte radical ou uma mudança brusca: o desafio nessas horas é se retirar da forma menos destrutiva possível. Entretanto, empresas que se movem com desenvoltura pela economia da vantagem transitória evitam enxugamentos e demissões em massa, promovendo ajustes e reajustes contínuos e graduais de seus recursos.
Inovação – Se em algum momento qualquer vantagem competitiva evapora, faz sentido ter um processo organizado para desenvolver novas iniciativas que gerem vantagem. Empresas líderes em inovação adotam as seguintes práticas: reservam verba e equipe para a inovação desvinculados da operação já estabelecida (para que não concorram entre si); buscam oportunidades além das fronteiras tradicionais da organização; buscam sinergia entre as diferentes iniciativas e equilíbrio na gestão do pipeline (estágios do ciclo de vida de cada iniciativa).
Experimentos – Novas iniciativas e modelos de negócios para explorar oportunidades devem passar por um período probatório (testes, protótipos, pilotos etc.) até que estejam suficientemente testados para serem comercializados em maior escala. Essa precaução minimiza riscos e investimentos elevados antes que falhas críticas sejam identificadas e corrigidas.
Seja atuando em ambientes estáveis que permitam construir e sustentar vantagens competitivas duradouras ou, em mercados dinâmicos e descontínuos em que as vantagens competitivas são apenas transitórias, uma coisa não mudou: é preciso tomar decisões difíceis sobre o que fazer e, ainda mais relevante, o que não fazer. Identificar as oportunidades que a organização irá priorizar, alocar recursos e desenvolver capacidades para explorar e defender essas oportunidades através de iniciativas que gerem diferenciais e vantagem competitiva em relação aos concorrentes é a essência do processo estratégico.
Alexandre Nogueira é Consultor da Hoper, atua na área de Planejamento Estratégico. Atuou como auditor na Price Waterhouse e foi Reitor do UNIMÓDULO. Graduado em Administração de Empresas, MBA em Gestão Universitária e Mestre em Educação, Administração e Comunicação. Contato: nogueira@hoper.com.br
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